Госслужба по культуре тирасполь

1 Мотивация и стимулирование труда государственных служащих

Важным элементом экономической системы, проявляющейся на различных уровнях, служит оплата труда. Особое место в этой системе занимает государственное регулирование основ оплаты труда, связанных с стимулированием труда государственных служащих.

На сегодняшний день вся система управления в организациях и различных учреждениях, в том числе на государственной службе, обязательно включает в себя такой элемент как стимулирование труда. Каждая организация, которая серьезно относится к вопросам управления персоналом, должна прибегать к разработке своей собственной системе стимулирования и поощрения персонала, так как для успешной реализации поставленных перед организацией задач важно, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум своих навыков и умений.

Управление персоналом государственной службы единый механизм переживает в настоящее время состояние, в котором за счет усложнения законодательной базы, усложняется и вся система, что обусловливается рядом причин:

• становится более многофункциональным управленческий труд в государственной службе;
• персонал – всегда является наиболее сложным объектом управления в организации;
• в настоящее время в силу политических и экономических изменений в стране подвержена изменениям и система ценностей сотрудников;

Актуальным становится вопрос усиления воздействия именно стимулирующих мер на результаты труда в сфере государственной службы. Методологическая база стимулирования труда в государственных и муниципальных службах на данный момент еще недостаточно сформирована и требует комплексного исследования ее теоретических и прикладных аспектов.

Для понимая реальных возможностей совершенствования системы стимулирования, необходимо определиться с тем, что включает в себя стимулирование оплаты труда государственных служащих в целом.

Оплата труда гражданского служащего производится в виде денежного содержания, что представляет собой основное средство его материального обеспечения и является главным стимулирующим фактором его в профессиональной деятельности.

Денежное содержание направлено на выполнение следующих функций:

• обеспечить служащих, а также членов их семей возможностями жизненными благами, необходимыми для выполнения служащим своих обязанностей, а также комфортного существования в обществе;
• привить сотруднику заинтересованность в увеличении результатов труда;
• произвести оптимизацию рабочей силы по различным регионам РФ;
• сформировать престижность профессии на рынке труда, повысить социальный статус служащего;
• способствовать привлечению к работе и закреплению в государственных органах специалистов, которые являются специалистами в различных областях и способны эффективно применять свои навыки в практической деятельности;

Денежное содержание гражданского включает в себя:

• месячный оклад гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы;
• месячный оклад гражданского служащего в соответствии с его классным чином гражданской службы, который составляет оклад месячного денежного содержания гражданского служащего;
• ежемесячных и иных дополнительных выплат. Размеры должностных окладов и окладов за классный чин федеральных государственных гражданских служащих устанавливаются указом Президента РФ по представлению Правительства РФ.

На основании анализы вышеизложенного можно сделать вывод о том, что важную стимулирующую роль в работе государственного служащего играют различные надбавки и премии, а остальные составляющие строго формально установлены в Федеральном Законе № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Таким образом, стимулирование в первую очередь должно быть направлено на заинтересованность служащего, выполнять необходимые объемы работ, с целью получение более выгодных условий в части оплаты его труда.

Одной из наиболее актуальных методик такого стимулирования является система «оплата по результатам». В ходе применения данной системы (например, в Федеральной налоговой службе), материальное стимулирование служащего производится в результате выполнения территориальным органом поставленных планов и эффективных показателей.

Еще одним важным моментом в процессе стимулирования оплаты труда представляется возможность служащего влиять на размер заработной платы и различных надбавок. Для того чтобы сотрудники могли влиять на размер своей заработной платы, возможно применение таких показателей результативности, которые подробно отражают степень участия каждого сотрудника в достижении определенной цели (реализации плана), например:

• показатели, характеризующие результативность и эффективность деятельности всего государственного учреждения;
• показатели, характеризующие непосредственное правовое, организационное, участие в обеспечении достижения результата;
• показатели, характеризующие качество принятия и исполнения управленческих и иных решений.

В основном рекомендации, предложенные нами, направлены на улучшение системы развития персонала, что предусматривает разработку мероприятий по мониторингу потребностей в существующей системе стимулирования.

Таким образом, становится очевидно, что в настоящее время от грамотного внедрения системы стимулирования служащих во многом зависит результативность и конечные показатели его труда.

Эффективность реформирования настоящей системы стимулирования персонала зависит от готовности руководства действовать в соответствии с заданными планами, следовать и соблюдать законодательство, прислушиваться к мнению служащих и следовать предложенным рекомендациям. А это, в свою очередь повышает эффективность деятельности, качества работы государственных служащих, экономию бюджетных средств за счет гибкости оплаты труда госслужащих, оптимизацию кадрового состава, приток высококвалифицированных специалистов и формирование стабильного кадрового состава.

2 Мотивационные факторы влияющие на работников госслужбы

В нашем мире без эффективного стимулирования государственного аппарата обойтись невозможно. Если анализировать предыдущие года, то можно сказать о том, что страны, не имеющие чётко отлаженную систему управления, имели трудности со всеми сферами общества. Именно поэтому, мне хочется уделить большое внимание этому разделу, чтобы добиться определенного качества в работе государственного служащего, нужно большое внимание уделять его мотивации к работе. Стоит обратить внимание на то, о чём думает работник, какие цели его побуждают выбрать тот или иной путь развития событий. Так или иначе, получив достаточно информации, мы сможем выбрать наиболее эффективную целостную систему по разработке индивидуальной программе, с помощью которой и будем управлять своим персоналом. Для этого необходимо осознавать, как и какими видами мотивом нам стоит задействовать.

В основе нашей деятельности всегда лежит – мотив. Это функция управления, с помощью которой мы воздействуем на сотрудников, для получения дальнейшей трудовой отдачи. Мотивация – это то, в какой мере сотрудник прилагает к чему- либо свои усилия, настойчивость, в какой-то мере честности по отношению к работе. На основе этого, люди относятся к своей работе с наибольшей ответственностью.

Конечно, мотивация бывает в очень разных формах. Она может быть основа как на положительных побудителях (повышении премии или заработной плате), так и на отрицательных (угроза увольнение, штрафы). Также мотивацию можно рассматривать как долгосрочную (постоянное мотивирование сотрудника) и краткосрочную (единоразовое стимулирование). Но всё это не говорит о каком-то конкретном действии, в зависимости от задания, работнику присваивается тот или иной вид мотивации.

Существуют такие термины как «побужде­ние» и «вознаграждение» сотрудника. Жалко осознавать, что в современном мире, людям достаточно получить материальное возна­граждение, вместо того, чтобы приобрести опыт в течение всего процесса или уважение коллег по работе. Конечно, материальное вознаграждение не всегда является эффек­тивным побудителем, иногда играет роль и социально-духовная сфера человека.

Мы выделим основные мотивационные факторы, которые влияют на работу сотрудника:

Денежное вознаграждение. Управляющий должен точно проследить за качеством работы работника, его усилиями, так как размер вознаграждение должен быть спра­ведлив. Мотивация может быть выражена и не финансово. Например, можно отнести разнообразные путевки в санаторий, путевки в пионерский лагерь, дотации на бесплатное питание.

Повышение квалификации сотруд­ника. Компания должна обеспечить бесплат­ные курсы, где сотрудник может повысить свой социальный статус, а в дальнейшем продвигаться на работе. Для повышения ка­чества работы необходим некий рост и раз­витие, чтобы повысить интерес у работника.

Антропофуизм ответственности. Сотрудник сам вправе контролировать процессы своей работы, полагаться на собственные знания. Возможное посещение разнообразных торжественных мероприятий, на семинарских выездах, сборах, сотрудник будет ощущать себя неотъемлемой частью всей компании, он будет чувствовать себя нужным.

Возникновения интереса к работе.

Создание гибкого графика, всевозможных опросов, соревнований между коллегами лишь простимулируют сотрудников в борьбе за место быт «лучшим».

Условия, в которых работает сотрудник. В эти условия можно включить: удобное местоположение, санитарно-­гигиенические условия, оснащенность техникой (новые компьютеры, проекторы), мебель – это косвенно повышает уровень работоспособности.

Моральные стимулы. В число моральных стимулов входит: освоение в коллективе, необходимость в уважение как в устной виде, так и в письменной (грамоты, медали).

Это лишь основные побудители к мотивации, существует ещё огромное количество самых простых, но очень значимых мотивов. Таких как:

поздравление сотрудников, путем вруче­ния похвального листа или грамот;

создания стенда «лучший работник ме­сяца (года)»;

организация корпоративных мероприя­тий, согласованных с коллективом;

вручение различных подарков;

Большое количество людей стремиться устроиться на работу в государственные структуры, так как это залог постоянной заработной платы и стабильность положения в обществе. Однако, хочется сказать о том, что мотивы имеют не долгосрочный характер, так как предпочтения меняются, меняется внутренне и внешнее положение страны.

Согласно статье 50 «Оплата труда гражданского служащего» Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» механизм стимулирования труда федеральных государственных гражданских служащих включает: должностной месячный оклад в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы, месячный оклад за классный чин и дополнительные выплаты, в том числе:

• Надбавку к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе в размерах:
• Ежемесячную надбавку к должностному окладу за особые условия гражданской служ­бы в размере до 200% базового оклада;
• Ежемесячную процентную надбавку к должностному окладу за работу со сведени­ями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законо­дательством;
• Премии за выполнение особо важных и сложных заданий;
• Ежемесячное денежное поощрение;
• Единовременную выплату при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.

Основные функции мотивов:

• Смыслообразующая (мотив сам определяет насколько значимо поведение работников, определяя его личностный смысл)
• Опосредующая (мотив зарождается на середине внутренних и внешних побуждениях, предопределяя их влияние на поведенческую структуру)
• Мобилизующая (мотив привлекает силы сотрудников для выполнения особенных для него видов деятельности)
• Оправдательная (работник пытается оправдать своё поведение).

Нам понятно, что хорошо-слаженная структура, которая имеет постоянный характер, даёт нам гарантию успешную деятельность всей организации. Система стимулирования в нашей стране пока не имеет четко выраженное ядро. Она только начинает пути своего развития и требует тщательного исследования и прогнозирования на ближайшее будущее. Работодатели совершают ошибки от недостаточного знания в области по эффективности сотрудников, потому что связь между работником и управляющем нарушена. Необходимо затратить много усилий в области социально-­психологических особенностей каждого служащего, внедрения новых подходов и систем мотивации. Знание истории поможет не допускать тех самых ошибок, которые были допущены.

Время перемен

Одно из направлений новых HR-стратегий в условиях дефицита кадров — создание условий, при которых работодатель может привлекать тех работников, которых ранее считал неподходящими, говорит Виталий Федин. Работодатели развивают системы адаптации и обучения, позволяющие быстро и относительно недорого освоить необходимые компетенции и погрузить их в свою корпоративную культуру, улучшают в целом условия труда и размер вознаграждений, отмечает эксперт.

Уже не так категоричны работодатели, например, когда речь идет об отсутствии у соискателя необходимого опыта работы, говорит Наталья Лесик: «Мы на протяжении последних шести лет развиваем стажерские программы для студентов».

По данным службы исследований hh. ru, наиболее важными в соискателях работодатели сегодня считают навыки взаимодействия с людьми, гибкость ума и клиентоориентированность. На первый план выходят адаптивность человека и его способность к развитию, соглашается Ольга Филатова: «Многие рекрутеры говорят, что берут вообще всех, кто доходит до интервью».

Бизнес готов к реорганизации должностей и изменению формы занятости, отмечает Ольга Филатова. Гибридные форматы в России, по ее словам, практикуют не только в ИТ-секторе, но и в телекоме, банковском секторе и даже ретейле.

Удержать и повысить производительность имеющегося кадрового ресурса — еще одна приоритетная задача в условиях дефицита, говорит Ольга Филатова: «Наиболее дальновидные работодатели буквально обучают линейных менеджеров распознавать накопившуюся физическую и психологическую усталость сотрудников и помогать им с этим справиться».

Работодатели активно возвращаются к схемам чуть ли не полного соцобеспечения, говорят эксперты. «Сейчас компании с легкостью «перекупают» ипотеки и займы тех, кто им нужен», — отмечает Вера Гармаш. Корпоративную школу или детский сад «перекупить» сложнее, поэтому бизнес старается закрыть все самые насущные потребности сотрудников и их семей — образовательные, медицинские, досуговые, даже бытовые.

Компании готовы брать обратно сотрудников, которые у них когда-то работали, идут навстречу их пожеланиям по графику, условиям и оплате труда, отмечает Людмила Иванова-Швец.

2 Современные тенденции изменения мотивации государственных госслужащих

В системе государственной службы вопросам мотивации традиционно уделяется особое внимание. Это связано со спецификой профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих, направ­ленной на развитие государственного устройства, необходимостью решения общественно значимых вопросов и проблем. Эффективность профессио­нальной деятельности государственных служащих безусловно сказывается и во многом определяет результативность функционирования самих органов государственной власти.

Принятые в 2004-2006 годах законодательные и нормативно-правовые документы определили специфику трудовой деятельности и общую направ­ленность модели мотивации государственных гражданских служащих.

К особенностям труда государственных служащих относятся:

• реализация общенациональных интересов, направленных на укреп­ление и развития государственного строя;
• высокая степень ответственности;

Система мотивации труда в значительной степени направлена на стаби­лизацию кадрового состава государственной гражданской службы.

Однако, происходящие в настоящее время изменения общей парадигмы государственного управления, объективно вызывают необходимость прове­дения соответствующих преобразований в системе мотивации труда госу­дарственных служащих.

Исходя из содержания научных публикаций и анализа результатов ис­следований в этой предметной области можно сформировать общие тенден­ции, определяющие направления совершенствования системы мотивации государственных гражданских служащих:

Магистрант кафедры «Государственное и муниципальное управление».

В этих условиях становится вполне очевидным необходимость прове­дения более глубоких исследований факторов, оказывающих мотивирую­щее воздействие на государственных служащих и побуждающих их к ре­зультативной профессиональной деятельности.

В результате такой системы молодые специалисты, имеющие непро­должительный срок гражданской службы, слабо мотивированы, что, в свою очередь, определяет их отток из госструктур в коммерческий сектор. Проис­ходит объективный процесс «старения» кадрового состава госорганов.

О наличии такой тенденции, в частности, свидетельствуют результаты исследования, проведенного в 2018 году среди 100 государ­ственных гражданских служащих Управления Росреестра по Свердловской области. В качестве ключевых барьеров, препятствующих эффективной ра­боте, участниками опроса были отмечены следующие:

• отсутствие зависимости труда от фактических результатов работы служащего (35 % от числа опрошенных);
• отсутствие механизма карьерного роста (18 % от числа опрошен­ных);
• возложение дополнительных обязанностей на служащего, приво­дящих к сверхурочным нагрузкам (7 % от числа опрошенных).

Кроме того, было выявлено, что действующая в организации система мотивации не является эффективной и не мотивирует на достижение желае­мых результатов деятельности. По оценкам самих участников опроса это связано с тем, что некоторые элементы системы мотивации существуют лишь формально (поощрения, социальные льготы, профессиональное развитие) и не реализуются на практике, либо не доступны для абсолютного большин­ства государственных гражданских служащих Управления.

Также в ходе анализа результатов опроса было выявлено, что в разных возрастных группах различаются ключевые мотивы. Так, для государствен­ных служащих моложе 30 лет, основным мотивом является возможность по­лучения опыта и карьерного продвижения. Для лиц в возрасте от 30 до 50 лет основным мотивом является гарантия стабильности. Лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

В целом полученные результаты исследования свидетельствуют, что мотивы к результативному, высокопрофессиональному труду имеют высо­кую дифференциацию в зависимости личностных целей респондентов, воз­раста, уровня образования и стажа трудовой деятельности.

Учитывая результаты эмпирического исследования, проведенного в Управлении Росрееста по Свердловской области, предлагается следующий механизм формирования трудовой мотивации государственных граждан­ских служащих (рис.

Рисунок. 2- Механизм формирования трудовой мотивации государственных гражданских служащих

Регулятором действия механизма призван выступать процесс постоян­ного мониторинга за состоянием и изменением уровня мотивации, осущест­вляемый путем опроса государственных гражданских служащих и оценки действенности применяемых элементов мотивации. При этом должны оце­ниваться как мотивы к результативному, высокопрофессиональному труду, так и мотивы, препятствующие этому процессу (демотиваторы).

Формирование программ личностного карьерного роста, как инстру­мента мотивации, позволит своевременно обеспечивать своевременную кад­ровую замену. Гарантии продвижения по карьерной лестнице позволит при­влечь молодые кадры. Особенно актуальным это будет для молодых специа­листов в возрасте 30 лет.

Поддержание оптимальной психологической обстановки среди государ­ственных служащих позволит стабилизировать показатели текучести кад­ров, а соответственно улучшить моральный климат в коллективе.

Механизмы финансового обеспечения необходимо связать с результатами работы и целевой направленностью деятельности служащих. Для этого сле­дует ежемесячно контролировать сроки и качество выполняемой работы, уро­вень профессионализма при решении поставленных перед служащими задач.

В заключении следует согласиться с мнением ряда исследователей, что в Российской Федерации государственная служба уже много раз претерпе­вала изменения, но именно сейчас возникла необходимость в кардинальных изменениях на долгие годы, которые позволят учесть особенности труда го­сударственных гражданских служащих, применить опыт коммерческого сектора, сформировать систему мотивации, учитывающую лично-ценност­ные ориентиры профессиональной деятельности государственных граждан­ских служащих.

1 Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации на примере Саха (Якутия)

Для выявления ценностей, норм и мотивов государственных служащих Республики Саха (Якутия) гг. было проведено прикладное социологическое исследование. Задача­ми исследования являлись:

Определить факторы, определяющие привлекательность государственной службы как места работы;

Выявить содержание труда ГГС (Я);

Определить удовлетворенность ГГС РС (Я) условиями и содержанием труда;

Оценить мотивацию ГГС РС (Я) к продолжению работы в органах исполнительной власти;

Выявить факторы, снижающие мотивацию ГГС РС (Я).

Исследование проводилось методом анкетного опроса. Выборка стратифицированная, квотная. Генеральная совокупность на конец 2014 г. составляла 2277 человек. Исходя из целей и задач исследования, было выделено три страты:

• по полу: мужчины и женщины;
• по возрасту: до 30 лет, от 30 до 39 лет, от 40 лет до пенсионного возраста, старше пенси­онного возраста;
• по стажу работы: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет, свыше 10 лет.

Выборка составила 274 респондента при доверительном интервале 5,55 %, доверительная

вероятность – 95 %. Квота выборки была сформирована в соответствии со статистически­ми данными, предоставленными Департаментом по кадровой политике, государственной и муниципальной службы Администрации Главы Республики Саха (Якутия) и Правительства Республики Саха (Якутия).

В результате исследования были получены следующие результаты.

Большинство опрошенных охарактеризовали свою работу как «выполнение государствен­ных функций» (42 % от общего числа опрошенных), а в качестве основной задачи государ­ственной службы – «государственное управление» (27,9 %). Описывая структуру своего рабо­чего времени в течение дня, государственные служащие отметили, что больше всего времени занимает административная деятельность (29,2 % рабочего дня) и подготовка нормативных актов (21,4 %), при этом именно нормотворчество чаще всего вызывает затруднения. Меньше всего времени занимает взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти (10,2 %) и работа с муниципальными органами (13,3 %).

Напряженность своего труда большинство опрошенных оценили на 8 баллов из 10: 65,9 % полагают, что напряженность их труда высокая – от 8 до 10 баллов. Подтверждением этого является то, что 47,8 % служащих указали, что привлекаются к работе в выходные дни не реже 1 раза в месяц. При этом их удовлетворенность условиями труда и доходом достаточно высока. Только 9,1 % опрошенных собирается менять работу в течение ближайшего времени, а более 68 % собираются работать максимально долго – до выхода на пенсию или до до­стижения предельного возраста. Низкую оценку своего благосостояния дали чуть более 5 % опрошенных. Корреляция между оценкой благосостояния и планированием карьеры невелика (коэффициент корреляции Пирсона составляет 0,087), что позволяет сделать вывод о преоб­ладании у работников органов исполнительной власти Республики Саха (Якутия) нематери­альных мотивов.

При ответе на вопрос о статусе большинство опрошенных определили государственную службу традиционно – как аппарат управления (37,4 %) и субъект государственного управле­ния (25,3 %). При этом большинство тех, кто полагают, что чиновники являются наемными ра­ботниками, определяют цель государственной службы как государственные услуги (30,8 %).

Отвечая на вопрос, чем они руководствуются в своей деятельности, государственные слу­жащие чаще указывали знания (84 % опрошенных), а также инструкции и указания вышесто­ящего руководства (76,4 %). Ориентацию на общественную пользу и экономическую эффек­тивность, что является свидетельством инициативной деятельности, показали соответственно 32,7 % и 24,4 % опрошенных. Таким образом, большинство государственных служащих оце­нивают свою работу в рамках традиционной концепции рациональной бюрократии.

Анализ мотивов поступления на государственную службу позволяет выявить ожидания чиновников. При ответе на вопрос о своих мотивах поступления на работу в органы испол­нительной власти большинство опрошенных выбрали возможность профессионального раз­вития и получения опыта работы (38,3 % опрошенных). Однако оценивая привлекательность государственной службы как места работы, служащие чаще отмечали стабильность и соци­альные гарантии (85,5 % опрошенных), карьерные перспективы (54,6 % опрошенных), то есть возвращались к традиционным преимуществам органов государственной власти. Государ­ственные служащие, которые поступили на государственную службу, руководствуясь моти­вами служения обществу, чаще показывают готовность сменить место работы (табл. Наи­большую стабильность показывают те, кто ориентирован на достижения – статус или карьеру.

Распределение ответов государственных служащих на вопрос о мотивации своей работы в органах государственной власти, и чем руководствуются при своей деятельности, %

ориентация при поступлении на работу

высокий доход
проценты
возможность повлиять на решение общественно важных вопросов
дополнительное пенсионное обеспечение, льготы и гарантии
возможность профессио­нального развития, опыт
стабильностьтрудоустройства
перспективы карьерного продвижения

цели
знания
125,2 %
2410,4 %
3013,0 %
187,8 %
8637,4 %
3414,8 %
2611,3 %

экономическая эффективность
23,0 %
69,1 %
1015,2 %
23,0 %
2842,4 %
1116,7 %
710,6 %

инструкции, указания
115,3 %
2311,0 %
2512,0 %
178,1 %
8038,3 %
2813,4 %
2512,0 %

распоряжения руководства
117,5 %
1510,2 %
128,2 %
1510,2 %
5336,1 %
2114,3 %
2013,6 %

общественная польза
22,2 %
66,7 %
910,0 %
1011,1 %
4651,1 %
910,0 %
88,9 %

Всего
38
74
86
62
293
103
86

Служащие, поступившие на работу в органы государственной власти, ожидая карьерных достижений или повышения своего материального благополучия, в своей работе руководству­ются чаще указаниями руководства, что свидетельствует о сохранении патрон-клиентской модели продвижения в органах государственной власти. Те, кто был ориентирован на полу­чение властных полномочий и стабильность трудоустройства, ориентируются на инструкции, то есть опираются на закон как источник своего авторитета. Те, кто при поступлении на работу руководствовались мотивами участия в государственном управлении и повышением своего профессионального уровня (чиновники-идеалисты), в своей работе ориентируются на эконо­мическую эффективность и в меньшей степени на свои знания.

Значительной корреляции между возрастом, полом (0,226) и мотивами (Pearson Chi-Square равен 0,702) поступления на государственную службу не отмечено.

Женщины чаще ориентируются на социальный статус при поступлении на работу, а муж­чины – на возможность оказать влияние на общественную жизнь. При этом при определе­нии статуса чиновников женщины чаще выбирают ответы «наемные работники» и «субъекты государственного управления», а мужчины – «аппарат управления» и «профессионалы», это может свидетельствовать о более высоком уровне самооценки мужчин-чиновников (рис.

Анализ распределения мотивационных установок опрошенных по возрастным категори­ям показывает существенное расхождение поведенческих моделей. Молодые работники чаще оценивают свою деятельность как административную работу и выполнение распоряжений руководства, работники старше пенсионного возраста – как правотворчество и управление подведомственными организациями. Молодые работники реже, чем пожилые, дают крайние оценки напряженности своей работы (рис.

Рисунок 1- Распределение ответов государственных служащих на вопрос о напряженности труда по возрасту, %

При ответе о мотивации вхождения в систему государственной службы молодые работни­ки чаще указывают эгоистические мотивы – карьеру и высокий доход, а также чаще демон­стрируют идеализм. С возрастом акцент смещается на материальные мотивы, а работники пенсионного возраста в большинстве ориентированы на стабильность и социальное обеспече­ние, которые гарантирует государственная служба.

Оценивая свою мотивацию к работе, все опрошенные указали стабильность трудоустрой­ства и социальные гарантии как основной фактор, обеспечивающий закрепление. Однако мо­лодые работники также мотивированы на карьерные достижения, в то время как с возрастом увеличивается значимость таких факторов, как психологический климат в коллективе и ста­тусные ожидания, то есть более возрастные работники ценят наличие властных полномочий (табл.

Распределение ответов государственных служащих о мотивации продолжения работы
в органах государственной власти в разрезе возрастных групп

Возрастные группы

до 30 лет
от 30 до 39
от 40 до
старше

лет
пенсионного
пенсионного

возраста
возраста

мотивация
трудовой коллектив
15
30
18
15

8,4 %
12,2 %
13,3 %
16,9 %

уровень дохода
11
24
13
13

6,2 %
9,8 %
9,6 %
14,6 %

карьерные перспективы
45
47
12
2

25,3 %
19,2 %
8,9 %
2,2 %

возможность решить бытовые
4
3
0
1

проблемы
2,2 %
1,2 %
1,1 %

возможность участвовать в
29
44
18
10

государственном управлении
16,3 %
18,0 %
13,3 %
11,2 %

статус государственного служащего
21
22
25
15

11,8 %
9,0 %
18,5 %
16,9 %

стабильность и гарантии
52
71
48
33

29,2 %
29,0 %
35,6 %
37,1 %

другое
1
4
1
0

0,6 %
1,6 %
0,7 %

Всего
178
245
135
89

Из числа служащих моложе 30 лет, собирающихся сменить род деятельности в течение ближайших 5 лет, наибольшая доля (50 %) поступила на работу, ориентируясь на саморазви­тие (табл. Собирающиеся сменить работу служащие предпенсионного возраста поступили в органы исполнительной власти, ориентируясь на стабильность (57,1 %). Это позволяет пред­положить, что причиной разочарования в государственной службе и демотивации чиновников является отсутствие инициативы и стресс, связанный с постоянным изменением «условий игры». Об этом же свидетельствует то, что чаще готовность сменить работу высказывают ра­ботники со стажем государственной службы от 1 до 3 лет (21,1 % от общего числа) и от 5 до 10 лет (также 21,1 %).

Распределение ответов о планировании карьеры и мотивации при поступлении на государственную службу

планирование карьеры
Всего

3-5 лет
5-10 лет
до пенсии
до достиже­ния предель­ного возраста

высокий доход
220,0 %
110,0 %
660,0 %
110,0 %
10100 %

социальный статус
0
518,5 %
725,9 %
1555,6 %
27100 %

возможность повлиять на решение общественно важных вопросов
517,2 %
827,6 %
620,7 %
1034,5 %
29100 %

дополнительное пенсионное обеспечение, льготы и гарантии
29,5 %
14,8 %
1152,4 %
733,3 %
21100 %

возможность профессионального развития, опыт
14
23
15
47
99

14,1 %
23,2 %
15,2 %
47,5 %
100 %

стабильность трудоустройства
9
5
13
10
37

24,3 %
13,5 %
35,1 %
27,0 %
100 %

перспективы карьерного продвиже­ния
3
2
8
14
27

11,1 %
7,4 %
29,6 %
51,9 %
100 %

Всего
3514,0 %
4518,0 %
6626,4 %
10441,6 %
250 100 %

Иные органы исполнительной властиПравить

В статье даются сведения о составе Правительства Приднестровской Молдавской Республики под председательством Александра Мартынова, действовавшего с 17 декабря 2016 по 26 мая 2022.

Были внесены следующие коррективы в систему исполнительной власти республики:

• реорганизация Министерства юстиции ПМР путём выделения из него в самостоятельный орган Государственной службы управления документацией и архивами ПМР;
• реорганизация Министерства экономического развития ПМР путём выделения из него в самостоятельный орган Государственной службы статистики ПМР;
• реорганизация Комитета государственной безопасности ПМР в Министерство государственной безопасности ПМР;
• переименование Министерства регионального развития ПМР в Министерство промышленности и регионального развития ПМР; позднее его ликвидация и реорганизация в форме присоединения к Министерству экономического развития ПМР;
• переименование Государственной службы по культуре ПМР в Государственную службу по культуре и историческому наследию ПМР;
• создание Государственной службы экологического контроля и охраны окружающей среды ПМР путём реорганизации в форме слияния управления экологического мониторинга и экспертизы Министерства сельского хозяйства и природных ресурсов ПМР и управления надзора в сфере экологии и природопользования Службы государственного надзора ПМР;
• передача Комитета цен и антимонопольной деятельности ПМР в ведение Министерства экономического развития ПМР;
• реорганизация Службы безопасности Президента ПМР в Государственную службу охраны ПМР;
• Создание Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций ПМР путём слияния Государственной службы средств массовой информации ПМР и Государственной службы связи ПМР.

Новая структура системы исполнительной властиПравить

Впервые в истории республики система исполнительной власти была выстроена отчасти по примеру организации структуры федеральных органов исполнительной власти в Российской Федерации. Все исполнительные органы государственной власти и управления в ПМР были распределены по трём категориям:

Исполнительные органы, руководство которыми осуществляет Президент ПМР:

• Министерство внутренних дел ПМР
• Министерство обороны ПМР
• Министерство иностранных дел ПМР
• Министерство юстиции ПМР
• Министерство государственной безопасности ПМР
• Государственный таможенный комитет ПМР
• Следственный комитет ПМР
• Государственная служба охраны ПМР
• Государственная служба судебных исполнителей ПМР
• Государственная служба управления документацией и архивами ПМР.

Исполнительные органы, руководство которыми осуществляет Правительство ПМР:

• Министерство экономического развития ПМР
• Министерство финансов ПМР
• Министерство сельского хозяйства и природных ресурсов ПМР
• Министерство здравоохранения ПМР
• Министерство просвещения ПМР
• Министерство по социальной защите и труду ПМР
• Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций ПМР
• Государственная служба статистики ПМР
• Государственная служба экологического контроля и охраны окружающей среды ПМР
• Государственная служба по спорту ПМР
• Государственная служба по культуре и историческому наследию ПМР
• Государственная служба исполнения наказаний ПМР.

• Государственная администрация города Тирасполь и города Днестровск
• Государственная администрация города Бендеры
• Государственная администрация Слободзейского района и города Слободзея
• Государственная администрация Каменского района и города Каменка
• Государственная администрация Григориопольского района и города Григориополь
• Государственная администрация Рыбницкого района и города Рыбница
• Государственная администрация Дубоссарского района и города Дубоссары.

Персональный составПравить

Рейтинги работодателей — один из способов взаимодействия с рынком, отмечает Виталий Федин: «Участие в подобных конкурсах стимулирует привлечение и удержание кадров».

У качественного кандидата на руках, как правило, сразу несколько офферов, отмечает генеральный директор 2ГИС Вера Гармаш: «Мы видим, что кандидаты очень взвешенно принимают решение». Место в рейтинге лучших работодателей, по ее словам, обеспечивает узнаваемость HR-бренда.

В последние годы популярность таких рейтингов растет, рассказала директор бренд-центра hh. ru Нина Осовицкая: «Участие в рейтинге — в том числе бесплатный способ измерить силу своего HR-бренда, понять, сколько людей знают о компании и сколько из них хотят в ней работать». Число участников «Рейтинга работодателей России» от hh. в прошлом году, например, по ее словам, выросло до 2 тыс. , а количество финалистов — до 750. Для сравнения: в 2016 году, например, участие в рейтинге HeadHunter принимали 233 работодателя, в 2019-м — 243, а в 2020-м их уже было более 500.

В исследовании hh. ru анализируются общая HR-стратегия, стратегия найма, рабочая среда, программы обучения, корпоративная культура. А при оценке компаний учитываются как мнения соискателей, так и действующих сотрудников, а также экспертная оценка уровня развития HR-процессов и эффективности HR-подразделения.

Согласно результатам рейтинга-2021, передовые компании в целом подтверждают свои лидерские позиции среди работодателей. В категории компаний численностью более 5 тыс. человек список возглавил Сбербанк, поменявшись местами с лидером прошлого года — корпорацией «Росатом». На третьей строчке рейтинга зарегистрированная в Санкт-Петербурге «Газпром нефть», потеснившая на одну позицию Mars (занимает четвертое место). Среди крупных компаний (1000–5000 человек) первое место заняла 2ГИС. Годом ранее новосибирская ИТ-компания лидировала среди фирм среднего размера (250–1000 человек). На втором месте — поднявшийся за год на одну строчку в рейтинге фармпроизводитель Bayer, на третьем — телекоммуникационная компания Huawei, на четвертом — АО «Зарубежнефть».

В целом растет интерес средних компаний к рейтингу, отмечает Нина Осовицкая. По данным hh. ru, число компаний-участников численностью от 100 до 250 человек в 2021 году увеличилось на 51%, компании с занятостью от 250 до 1 тыс. человек — на 78%. В этой категории лидирует дебютант рейтинга — медиакомпания Okko. Второе место сохранила за собой ИТ-компания Nvidia, на третьем месте немного улучшивший прошлогодние показатели онлайн-кинотеатр ivi, на четвертом — инжиниринговая компания Siemens.

Среди небольших компаний (100–250 человек) верхние строчки рейтинга заняли сервисная компании Green, санкт-петербургская сеть гостиниц и ресторанов Хоккейный клуб СКА, ретейлер DeLonghi LLC и организатор международных бизнес-мероприятий челябинская BGS Group.

Участие в рейтинге hh. ru — это возможность заявить о себе и посостязаться по ряду показателей с крупными компаниями, известными по всей России, отмечает руководитель HR-отдела BGS Group Ирина Гудыма: «Это определенно повышает наш авторитет в глазах соискателей».

По словам директора Bayer по работе с персоналом в России и СНГ Натальи Лесик, сегодня бизнесу важно заявить о себе не только в своей отрасли, но и на более широкую аудиторию. Кроме того, по ее словам, рейтинг работодателей — дополнительный шанс для компании получить обратную связь на основе результатов опроса действующих сотрудников и оценки их удовлетворенности.

Чтобы средний бизнес мог выдержать жесткую конкуренцию на рынке труда с крупными работодателями, ему просто необходимо развивать HR-бренд, говорит Виталий Федин: «Фактически это обязательное условие для привлечения и удержания сотрудников».