мотивация на госслужбе это

Как уйти с государственной службы и остаться в живых

“И как же ты это представляешь? А кто будет за тебя работать? Ты же предаёшь семью” – это первые слова моего руководителя на фразу о возможном уходе.

Здравствуйте, меня зовут Михаил, и я бюджетник. Программист, который смог вырасти от простого джуна-программиста до начальника отдела разработки ИС. К такому долгому карьерному росту я шёл целых 8 лет, благодаря которым я нашёл несколько хороших друзей и приятелей, классный коллектив, да и просто вырос от зеленого студента до руководителя (наверное даже очень неплохого). При этом было много НО. Именно о таких НО и пойдёт речь.

Работа – это семья

Моя начальница всё время повторяла, что перед коллективом у меня есть обязательства. Нужно держаться вместе, у нас же общая задача, да и вообще мы видимся чаще, чем с женами и детьми.

“Ты что, собрался подставлять своих коллег? Ты представляешь как они на это посмотрят?” – Эти слова идут в самом первом эшелоне менеджерских уловок, чтобы удержать сотрудника и надавить на его совесть и ответственность.

Не нужно относиться к работе как к семье, иначе семья скоро превратится в работу, с которой тебя выпнут.

Никто не работает за деньги

Постоянная дилемма – стал ли ты уже хорошим специалистом, который хочет начать зарабатывать, или ты всё ещё зеленый студент? Вдруг найдётся куча специалистов, работающих в разы лучше тебя?

“За такую зарплату найдётся куча студентов, они и за 10 тысяч готовы работать, а ты тут выпендриваешься” – такие слова я несколько раз слышал от самого вышестоящего руководства. Для них мой опыт никак не должен коррелировать с заработной платой. В интернете много мемов про работу it’шников в гос. предприятиях, наверное многие видели их. Когда за 20 тысяч тебе надо работать сверхурочно и знать всё подряд.

Могу сказать, что к зп в 80 тысяч я шёл 8 лет. По 10 тысяч в год. Многие работники вне ИТУ всегда говорили, что у нас огромные зарплаты. Конечно если сравнить с их зарплатой 25-30 тысяч то да, у нас большие зарплаты. А по рынку России это практически ничего. Рабский труд.

Мы всегда думали что вот-вот и всё будет хорошо, сейчас закончим план и заживём. Но этого не происходило. И не произойдёт.

Нужно жить сегодняшним днём, чтобы завтра было лучше. Доллар же растёт как никак, а зарплаты не особо.

Если у тебя нет работников – делай работу за них сам

Этот пункт меня бесил всегда больше всего. При утвержденном плане работ на год постоянно приходилось делать работы сверх плана. Всегда что-то произойдёт, постоянно придётся искать новые варианты решения и ресурсы, которых нет.

В таком случае начальство говорило “Значит ТЫ плохо работаешь, если ВЫ не успеваете. Меня не волнует как, но ты обязан всё сделать в утвержденный срок. Иначе у тебя будут проблемы. ” И мне покорно приходилось садиться и программировать, тестировать, внедрять, описывать процесс. В общем совмещать в себе и молодого юнца с лапками, и горохового шута с дудкой, и факира, который успокаивает злых пользователей.

Если Вас заставляют делать работу за других – это проблема вашего руководства, т. к именно начальник не подумал о ресурсах и сроках. Перекидывание ответственности на своих подчиненных – это нюанс работы в гос. предприятии.

Ты никому не нужен, кроме нашего предприятия.

Такую мысль моё начальство всовывала в головы с самого начала работы. Где родился – там и пригодился. Зачем искать что-то другое, если тут все уже родные, свой город, свой коллектив. Хочешь вот тебе денек свободный, отдохни, но если вдруг что произойдёт – тебе придётся неделю отрабатывать после работы.

Я могу сказать, что после 4 лет работы я уже стал специалистом, готовым идти дальше. Все айтишники постоянно думают, что они много чего не знают и их опыт вообще ничего не значит. Все люди боятся проходить собеседования, делиться своими знаниями и опытом. А вдруг скажут, что я не подхожу, что я так и останусь у разбитого корыта один одинешенек.

Нужно искоренять в себе это чувство постоянной низкой самооценки. Вы же не просто так сидите на рабочем месте, Вам ведь за что-то платят деньги. Хотя может на гос службе и находится очень много людей, плюющих в потолок, но это ведь не про Вас, верно? 🙂

Ты что устал? Выгорел? А каково мне? Думаешь мне легче?

Такое прошёл не только я, но и все сотрудники, которые уходили. На собственном опыте могу сказать, что люди, которые были ответственными – будут такими всегда. Не может быть, чтоб человек проснулся и резко стал ленивым и безалаберным. Скорее всего человек просто выгорел из-за постоянного стресса и ему не нравятся условия работы.

Не ведитесь на менеджерские уловки, которые пытаются достучаться до твоей совести. По аналогичной ситуации работает пропаганда на государственных каналах. А в Африке вон вообще воды нет, а у вас есть отопление и водичка, чего возмущаетесь?

Новые стулья? Ремонт в офисе? Тут вон сколько рук рабочих, давайте делайте.

Честно могу сказать, что я не привык работать руками. Воспитывался в семье строителей, а вышел программист. Но я никогда не думал, что меня могут заставить делать ремонт в офисе. Хотя 7 лет назад я считал, что это нормально. “Вы же делаете это для себя, для своего блага” – вроде бы правильная мысль, но сейчас она кажется мне дикой. Мы вырезали арку между двумя офисами, чтобы было проще работать и не бегать по коридору к коллегам.

А полгода назад мой напарник попросил новый стул, т. к старый просто развалился и на нём было опасно сидеть. Начальница привела нас на склад с полностью разбитыми стульями и предложила собрать конструктор из того, что есть. “Ребят, ну нет у нас денег на стулья. Соберите их, скрутите и сидите, чего ерундой занимаетесь”. Мой коллега в итоге принёс свой стул из дома. А через пару месяцев уволился. Для него это было последней каплей.

Если ваш работодатель пытается заставить вас заниматься тем, что совершенно не относится к вашей деятельности – отказывайте. Это его работа, чтобы его сотруднику было удобно. Вы будете видеть своё рабочее место столько же времени, сколько и домашнюю постель. Не пренебрегайте собственным удобством, т. к зерно стресса со временем превратится в дерево.

Когда я подал заявление на увольнение, моя начальница взвалила все проблемы управления на мои плечи. Я был виноват в том, что весь старый коллектив собрался и ушёл, что у нас нет замены, что я всех подвёл, а она хотела поставить меня на её место. Только нужно подождать. Может быть лет 5 и всё будет отлично. Мечта она вот здесь, только протяни руку и потерпи.

Вышла небольшая исповедь из собственных эмоций и внутренней злости. Но на губах есть сладкий привкус изменений, который заставляет кровь бурлить как в мои 18 лет.

1 Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации на примере Саха (Якутия)

Для выявления ценностей, норм и мотивов государственных служащих Республики Саха (Якутия) гг. было проведено прикладное социологическое исследование. Задача­ми исследования являлись:

Определить факторы, определяющие привлекательность государственной службы как места работы;

Выявить содержание труда ГГС (Я);

Определить удовлетворенность ГГС РС (Я) условиями и содержанием труда;

Оценить мотивацию ГГС РС (Я) к продолжению работы в органах исполнительной власти;

Выявить факторы, снижающие мотивацию ГГС РС (Я).

Исследование проводилось методом анкетного опроса. Выборка стратифицированная, квотная. Генеральная совокупность на конец 2014 г. составляла 2277 человек. Исходя из целей и задач исследования, было выделено три страты:

• по полу: мужчины и женщины;
• по возрасту: до 30 лет, от 30 до 39 лет, от 40 лет до пенсионного возраста, старше пенси­онного возраста;
• по стажу работы: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет, свыше 10 лет.

Выборка составила 274 респондента при доверительном интервале 5,55 %, доверительная

вероятность – 95 %. Квота выборки была сформирована в соответствии со статистически­ми данными, предоставленными Департаментом по кадровой политике, государственной и муниципальной службы Администрации Главы Республики Саха (Якутия) и Правительства Республики Саха (Якутия).

В результате исследования были получены следующие результаты.

Большинство опрошенных охарактеризовали свою работу как «выполнение государствен­ных функций» (42 % от общего числа опрошенных), а в качестве основной задачи государ­ственной службы – «государственное управление» (27,9 %). Описывая структуру своего рабо­чего времени в течение дня, государственные служащие отметили, что больше всего времени занимает административная деятельность (29,2 % рабочего дня) и подготовка нормативных актов (21,4 %), при этом именно нормотворчество чаще всего вызывает затруднения. Меньше всего времени занимает взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти (10,2 %) и работа с муниципальными органами (13,3 %).

Напряженность своего труда большинство опрошенных оценили на 8 баллов из 10: 65,9 % полагают, что напряженность их труда высокая – от 8 до 10 баллов. Подтверждением этого является то, что 47,8 % служащих указали, что привлекаются к работе в выходные дни не реже 1 раза в месяц. При этом их удовлетворенность условиями труда и доходом достаточно высока. Только 9,1 % опрошенных собирается менять работу в течение ближайшего времени, а более 68 % собираются работать максимально долго – до выхода на пенсию или до до­стижения предельного возраста. Низкую оценку своего благосостояния дали чуть более 5 % опрошенных. Корреляция между оценкой благосостояния и планированием карьеры невелика (коэффициент корреляции Пирсона составляет 0,087), что позволяет сделать вывод о преоб­ладании у работников органов исполнительной власти Республики Саха (Якутия) нематери­альных мотивов.

При ответе на вопрос о статусе большинство опрошенных определили государственную службу традиционно – как аппарат управления (37,4 %) и субъект государственного управле­ния (25,3 %). При этом большинство тех, кто полагают, что чиновники являются наемными ра­ботниками, определяют цель государственной службы как государственные услуги (30,8 %).

Отвечая на вопрос, чем они руководствуются в своей деятельности, государственные слу­жащие чаще указывали знания (84 % опрошенных), а также инструкции и указания вышесто­ящего руководства (76,4 %). Ориентацию на общественную пользу и экономическую эффек­тивность, что является свидетельством инициативной деятельности, показали соответственно 32,7 % и 24,4 % опрошенных. Таким образом, большинство государственных служащих оце­нивают свою работу в рамках традиционной концепции рациональной бюрократии.

Анализ мотивов поступления на государственную службу позволяет выявить ожидания чиновников. При ответе на вопрос о своих мотивах поступления на работу в органы испол­нительной власти большинство опрошенных выбрали возможность профессионального раз­вития и получения опыта работы (38,3 % опрошенных). Однако оценивая привлекательность государственной службы как места работы, служащие чаще отмечали стабильность и соци­альные гарантии (85,5 % опрошенных), карьерные перспективы (54,6 % опрошенных), то есть возвращались к традиционным преимуществам органов государственной власти. Государ­ственные служащие, которые поступили на государственную службу, руководствуясь моти­вами служения обществу, чаще показывают готовность сменить место работы (табл. Наи­большую стабильность показывают те, кто ориентирован на достижения – статус или карьеру.

Распределение ответов государственных служащих на вопрос о мотивации своей работы в органах государственной власти, и чем руководствуются при своей деятельности, %

ориентация при поступлении на работу

высокий доход
проценты
возможность повлиять на решение общественно важных вопросов
дополнительное пенсионное обеспечение, льготы и гарантии
возможность профессио­нального развития, опыт
стабильностьтрудоустройства
перспективы карьерного продвижения

цели
знания
125,2 %
2410,4 %
3013,0 %
187,8 %
8637,4 %
3414,8 %
2611,3 %

экономическая эффективность
23,0 %
69,1 %
1015,2 %
23,0 %
2842,4 %
1116,7 %
710,6 %

инструкции, указания
115,3 %
2311,0 %
2512,0 %
178,1 %
8038,3 %
2813,4 %
2512,0 %

распоряжения руководства
117,5 %
1510,2 %
128,2 %
1510,2 %
5336,1 %
2114,3 %
2013,6 %

общественная польза
22,2 %
66,7 %
910,0 %
1011,1 %
4651,1 %
910,0 %
88,9 %

Всего
38
74
86
62
293
103
86

Служащие, поступившие на работу в органы государственной власти, ожидая карьерных достижений или повышения своего материального благополучия, в своей работе руководству­ются чаще указаниями руководства, что свидетельствует о сохранении патрон-клиентской модели продвижения в органах государственной власти. Те, кто был ориентирован на полу­чение властных полномочий и стабильность трудоустройства, ориентируются на инструкции, то есть опираются на закон как источник своего авторитета. Те, кто при поступлении на работу руководствовались мотивами участия в государственном управлении и повышением своего профессионального уровня (чиновники-идеалисты), в своей работе ориентируются на эконо­мическую эффективность и в меньшей степени на свои знания.

Значительной корреляции между возрастом, полом (0,226) и мотивами (Pearson Chi-Square равен 0,702) поступления на государственную службу не отмечено.

Женщины чаще ориентируются на социальный статус при поступлении на работу, а муж­чины – на возможность оказать влияние на общественную жизнь. При этом при определе­нии статуса чиновников женщины чаще выбирают ответы «наемные работники» и «субъекты государственного управления», а мужчины – «аппарат управления» и «профессионалы», это может свидетельствовать о более высоком уровне самооценки мужчин-чиновников (рис.

Анализ распределения мотивационных установок опрошенных по возрастным категори­ям показывает существенное расхождение поведенческих моделей. Молодые работники чаще оценивают свою деятельность как административную работу и выполнение распоряжений руководства, работники старше пенсионного возраста – как правотворчество и управление подведомственными организациями. Молодые работники реже, чем пожилые, дают крайние оценки напряженности своей работы (рис.

Рисунок 1- Распределение ответов государственных служащих на вопрос о напряженности труда по возрасту, %

При ответе о мотивации вхождения в систему государственной службы молодые работни­ки чаще указывают эгоистические мотивы – карьеру и высокий доход, а также чаще демон­стрируют идеализм. С возрастом акцент смещается на материальные мотивы, а работники пенсионного возраста в большинстве ориентированы на стабильность и социальное обеспече­ние, которые гарантирует государственная служба.

Оценивая свою мотивацию к работе, все опрошенные указали стабильность трудоустрой­ства и социальные гарантии как основной фактор, обеспечивающий закрепление. Однако мо­лодые работники также мотивированы на карьерные достижения, в то время как с возрастом увеличивается значимость таких факторов, как психологический климат в коллективе и ста­тусные ожидания, то есть более возрастные работники ценят наличие властных полномочий (табл.

Распределение ответов государственных служащих о мотивации продолжения работы
в органах государственной власти в разрезе возрастных групп

Возрастные группы

до 30 лет
от 30 до 39
от 40 до
старше

лет
пенсионного
пенсионного

возраста
возраста

мотивация
трудовой коллектив
15
30
18
15

8,4 %
12,2 %
13,3 %
16,9 %

уровень дохода
11
24
13
13

6,2 %
9,8 %
9,6 %
14,6 %

карьерные перспективы
45
47
12
2

25,3 %
19,2 %
8,9 %
2,2 %

возможность решить бытовые
4
3
0
1

проблемы
2,2 %
1,2 %
1,1 %

возможность участвовать в
29
44
18
10

государственном управлении
16,3 %
18,0 %
13,3 %
11,2 %

статус государственного служащего
21
22
25
15

11,8 %
9,0 %
18,5 %
16,9 %

стабильность и гарантии
52
71
48
33

29,2 %
29,0 %
35,6 %
37,1 %

другое
1
4
1
0

0,6 %
1,6 %
0,7 %

Всего
178
245
135
89

Из числа служащих моложе 30 лет, собирающихся сменить род деятельности в течение ближайших 5 лет, наибольшая доля (50 %) поступила на работу, ориентируясь на саморазви­тие (табл. Собирающиеся сменить работу служащие предпенсионного возраста поступили в органы исполнительной власти, ориентируясь на стабильность (57,1 %). Это позволяет пред­положить, что причиной разочарования в государственной службе и демотивации чиновников является отсутствие инициативы и стресс, связанный с постоянным изменением «условий игры». Об этом же свидетельствует то, что чаще готовность сменить работу высказывают ра­ботники со стажем государственной службы от 1 до 3 лет (21,1 % от общего числа) и от 5 до 10 лет (также 21,1 %).

Распределение ответов о планировании карьеры и мотивации при поступлении на государственную службу

планирование карьеры
Всего

3-5 лет
5-10 лет
до пенсии
до достиже­ния предель­ного возраста

высокий доход
220,0 %
110,0 %
660,0 %
110,0 %
10100 %

социальный статус
0
518,5 %
725,9 %
1555,6 %
27100 %

возможность повлиять на решение общественно важных вопросов
517,2 %
827,6 %
620,7 %
1034,5 %
29100 %

дополнительное пенсионное обеспечение, льготы и гарантии
29,5 %
14,8 %
1152,4 %
733,3 %
21100 %

возможность профессионального развития, опыт
14
23
15
47
99

14,1 %
23,2 %
15,2 %
47,5 %
100 %

стабильность трудоустройства
9
5
13
10
37

24,3 %
13,5 %
35,1 %
27,0 %
100 %

перспективы карьерного продвиже­ния
3
2
8
14
27

11,1 %
7,4 %
29,6 %
51,9 %
100 %

Всего
3514,0 %
4518,0 %
6626,4 %
10441,6 %
250 100 %

Инструменты мотивации персонала, используемые на государственной службе

Государством регулярно прилагаются усилия по совершенствованию собственного механизма управления, при этом отдельные проблемные аспекты управления персоналом сохраняются и на сегодняшний момент: текучесть кадров государственной службы вызвана отсутствием эффективной системы отбора персонала на должности государственной службы, недостаточной ясностью перспектив карьерного развития, несоответствием размера оплаты труда государственного служащего низшего звена нагрузкам служащего и пр. Сегодня на государственной службе вопросы мотивации служащих решаются преимущественно посредством применения следующих инструментов:

• предоставление возможности лицу, занимающему должность государственной гражданской службы, пройти дополнительное профессиональное обучение при сохранении за ним места на службе и содержания;
• предоставление при необходимости при осуществлении служебных обязанностей транспорта или возмещение расходов при использовании служащим собственного транспорта. Случаи возмещения транспортных расходов или предоставления транспорта могут регламентироваться как на федеральном, так на региональном уровне;
• в случае, когда орган или учреждение системы государственного управления подлежит упразднению или сокращается штат таких органа или учреждения, государственному служащему предлагается для замещения должность гражданской службы в иных органе или учреждении государственной системы;
• возможность использования субсидий для приобретения жилого помещения.

Кроме того, в качестве мотивационных рычагов для лиц, замещающих должности государственной службы, следует рассматривать:

• стабильная и «официальная» оплата труда;
• социальный статус государственного служащего и пр.

Несмотря на функционирующие мотивационные инструменты, многие государственные служащие покидают свои должности и из государственного сектора переходят в структуры частного бизнеса. Представляется, что рассмотренные негативные тенденции в управлении кадрами государственной службы могут быть преодолены посредством применения инструментов кадрового менеджмента, используемого в частной сфере:

• жесткий конкурсной отбор на должности государственной службы при активной агитации лучших выпускников высших учебных заведений к участию в таких конкурсах;
• ориентация государственных служащих, в том числе посредством материального стимулирования, на эффективность решения задач публичного управления в рамках собственных полномочий не посредством достижения формальных показателей, но путем достижения качественного положительного влияния на общественные отношения в сфере управления и пр.

Мотивация для вовлеченных в фискальную политику государства

Для госслужащих, вовлеченных в фискальную политику государства, на случай превышения показателей плана поступлений следует предусмотреть разделение мотивационных выплат для центрального государственного аппарата — 0,3% от сверхпоступлений ответственному за план поступлений министру РФ; 0,2% — руководителю Федеральной налоговой службы (ФНС); 0,1% — ответственному за план поступлений заместителю министра РФ; 0,1% — каждому заместителю руководителя ФНС; также 0,5% от поступлений сверх нормы распределить между сотрудниками центрального аппарата ФНС.

«Кроме того, предлагаем отчислять процент от суммы сверхпоступлений руководителям Межрегиональных инспекций ФНС, Управлений ФНС по субъектам Российской Федерации, Межрайонных инспекций ФНС, Инспекций ФНС по районам, а также иным руководящим сотрудникам инспекций ФНС. Чтобы заинтересовать непосредственных исполнителей, каждому инспектору ФНС определить местный план поступлений, при перевыполнении которого ему будут отчислять 10% от сверхпоступлений», — добавляет Давыдов.

Чтобы избежать намеренного занижения плана по сборам налогов, по аналогии с ВВП, стоит установить ежегодную планку не меньше фактических показателей за предшествующий год.

«Таможенная служба при такой системе будет напрямую заинтересована в 100% таможенной очистке грузов, импортируемых в Россию, т. от этого будет зависеть размер их премирования. Соответственно, размер контрабандного товара существенно сократится, что положительно повлияет на борьбу с теневой экономикой», — уверен активист.

2 Мотивационные факторы влияющие на работников госслужбы

В нашем мире без эффективного стимулирования государственного аппарата обойтись невозможно. Если анализировать предыдущие года, то можно сказать о том, что страны, не имеющие чётко отлаженную систему управления, имели трудности со всеми сферами общества. Именно поэтому, мне хочется уделить большое внимание этому разделу, чтобы добиться определенного качества в работе государственного служащего, нужно большое внимание уделять его мотивации к работе. Стоит обратить внимание на то, о чём думает работник, какие цели его побуждают выбрать тот или иной путь развития событий. Так или иначе, получив достаточно информации, мы сможем выбрать наиболее эффективную целостную систему по разработке индивидуальной программе, с помощью которой и будем управлять своим персоналом. Для этого необходимо осознавать, как и какими видами мотивом нам стоит задействовать.

В основе нашей деятельности всегда лежит – мотив. Это функция управления, с помощью которой мы воздействуем на сотрудников, для получения дальнейшей трудовой отдачи. Мотивация – это то, в какой мере сотрудник прилагает к чему- либо свои усилия, настойчивость, в какой-то мере честности по отношению к работе. На основе этого, люди относятся к своей работе с наибольшей ответственностью.

Конечно, мотивация бывает в очень разных формах. Она может быть основа как на положительных побудителях (повышении премии или заработной плате), так и на отрицательных (угроза увольнение, штрафы). Также мотивацию можно рассматривать как долгосрочную (постоянное мотивирование сотрудника) и краткосрочную (единоразовое стимулирование). Но всё это не говорит о каком-то конкретном действии, в зависимости от задания, работнику присваивается тот или иной вид мотивации.

Существуют такие термины как «побужде­ние» и «вознаграждение» сотрудника. Жалко осознавать, что в современном мире, людям достаточно получить материальное возна­граждение, вместо того, чтобы приобрести опыт в течение всего процесса или уважение коллег по работе. Конечно, материальное вознаграждение не всегда является эффек­тивным побудителем, иногда играет роль и социально-духовная сфера человека.

Мы выделим основные мотивационные факторы, которые влияют на работу сотрудника:

Денежное вознаграждение. Управляющий должен точно проследить за качеством работы работника, его усилиями, так как размер вознаграждение должен быть спра­ведлив. Мотивация может быть выражена и не финансово. Например, можно отнести разнообразные путевки в санаторий, путевки в пионерский лагерь, дотации на бесплатное питание.

Повышение квалификации сотруд­ника. Компания должна обеспечить бесплат­ные курсы, где сотрудник может повысить свой социальный статус, а в дальнейшем продвигаться на работе. Для повышения ка­чества работы необходим некий рост и раз­витие, чтобы повысить интерес у работника.

Антропофуизм ответственности. Сотрудник сам вправе контролировать процессы своей работы, полагаться на собственные знания. Возможное посещение разнообразных торжественных мероприятий, на семинарских выездах, сборах, сотрудник будет ощущать себя неотъемлемой частью всей компании, он будет чувствовать себя нужным.

Возникновения интереса к работе.

Создание гибкого графика, всевозможных опросов, соревнований между коллегами лишь простимулируют сотрудников в борьбе за место быт «лучшим».

Условия, в которых работает сотрудник. В эти условия можно включить: удобное местоположение, санитарно-­гигиенические условия, оснащенность техникой (новые компьютеры, проекторы), мебель – это косвенно повышает уровень работоспособности.

Моральные стимулы. В число моральных стимулов входит: освоение в коллективе, необходимость в уважение как в устной виде, так и в письменной (грамоты, медали).

Это лишь основные побудители к мотивации, существует ещё огромное количество самых простых, но очень значимых мотивов. Таких как:

поздравление сотрудников, путем вруче­ния похвального листа или грамот;

создания стенда «лучший работник ме­сяца (года)»;

организация корпоративных мероприя­тий, согласованных с коллективом;

вручение различных подарков;

Большое количество людей стремиться устроиться на работу в государственные структуры, так как это залог постоянной заработной платы и стабильность положения в обществе. Однако, хочется сказать о том, что мотивы имеют не долгосрочный характер, так как предпочтения меняются, меняется внутренне и внешнее положение страны.

Согласно статье 50 «Оплата труда гражданского служащего» Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» механизм стимулирования труда федеральных государственных гражданских служащих включает: должностной месячный оклад в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы, месячный оклад за классный чин и дополнительные выплаты, в том числе:

• Надбавку к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе в размерах:
• Ежемесячную надбавку к должностному окладу за особые условия гражданской служ­бы в размере до 200% базового оклада;
• Ежемесячную процентную надбавку к должностному окладу за работу со сведени­ями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законо­дательством;
• Премии за выполнение особо важных и сложных заданий;
• Ежемесячное денежное поощрение;
• Единовременную выплату при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.

Основные функции мотивов:

• Смыслообразующая (мотив сам определяет насколько значимо поведение работников, определяя его личностный смысл)
• Опосредующая (мотив зарождается на середине внутренних и внешних побуждениях, предопределяя их влияние на поведенческую структуру)
• Мобилизующая (мотив привлекает силы сотрудников для выполнения особенных для него видов деятельности)
• Оправдательная (работник пытается оправдать своё поведение).

Нам понятно, что хорошо-слаженная структура, которая имеет постоянный характер, даёт нам гарантию успешную деятельность всей организации. Система стимулирования в нашей стране пока не имеет четко выраженное ядро. Она только начинает пути своего развития и требует тщательного исследования и прогнозирования на ближайшее будущее. Работодатели совершают ошибки от недостаточного знания в области по эффективности сотрудников, потому что связь между работником и управляющем нарушена. Необходимо затратить много усилий в области социально-­психологических особенностей каждого служащего, внедрения новых подходов и систем мотивации. Знание истории поможет не допускать тех самых ошибок, которые были допущены.

Особая модель

У такой модели, по мнению Дмитрия Давыдова, множество преимуществ. Государство при такой схеме не несет дополнительных расходов, поскольку бонусы госслужащим будут выплачиваться исключительно при росте экономики. Бюджет страны значительно вырастет, поскольку чиновники не смогут получать проценты от перевыполнения плана без роста поступлений. Кроме того, высокий уровень доходов госслужащих, напрямую связанных со сбором налогов, станет абсолютно легальным, что нанесет серьезный удар по коррупции и теневой экономике.

«Коррупция будет выдавлена изнутри госслужбы по причине появления прямой связи коррупционных действий с уменьшением потенциальных доходов госслужащих, так как нет более действенного механизма, чем тот, когда сам трудовой коллектив стремится выявить коррупционера. К тому же, снизится недовольство граждан государственными служащими, которые будут демонстрировать высокий уровень достатка, так как его источником будет официальный легальный заработок», — уверен активист.

Госаппарат с внедрением идеи будет способствовать максимальному привлечению инвестиций в экономику страны, поскольку именно от числа новых прибыльных предприятий будет напрямую зависеть заработок его сотрудников.

«Так у государства появится возможность значительно поднять заработную плату для госслужащих, которые в рамках своей деятельности прямо не влияют на рост экономики (врачи, военные, учителя и другие), а также существенно увеличить платежи для лиц, получающих поддержку из государственного бюджета (пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи, матери-одиночки и так далее)», — добавляет Давыдов.

Таким образом, все госслужащие будут напрямую заинтересованы в повышении уровня жизни граждан, так как высокая покупательная способность населения будет стимулом повышения активности предпринимателей, источником повышенных доходов государства и бонусов госслужащими. При этом автор идей подчеркивает, что внедрение подобной практики возможно только при активной поддержке государства на законодательном уровне.

Проблемы текучести кадров на государственной службе

Показатель, отражающий отток специалистов из государственного сектора, именуется текучестью кадров на государственной службе. Высокий показатель текучести кадров на государственной службе следует рассматривать в качестве одной из негативных тенденций организации и функционирования современной российской системы государственной службы:

• специалисты высокого уровня, отобранные на конкурсной основе на должности государственной службы, получив опыт реализации публичных полномочий и оказания государственных и муниципальных услуг, повысив свой статус на рынке труда, покидают органы и предприятия государственного сектора, а на их места прибывают новые служащие, которым необходимо развивать свои профессиональные навыки;
• специалисты низшего звена ввиду или несоответствия своих профессиональных и личных качеств высоким требованиям гражданской службы, или неудовлетворенности условиями службы, или непонимания либо отсутствия перспектив карьерного развития, или по иным причинам покидают государственную службу, что также снижает эффективность функционирования органа публичного управления или публичного учреждения.

Необходимо подчеркнуть, что лица, занимающие должности среднего и высшего звена государственного механизма, реже увольняются по собственной инициативе или по инициативе нанимателя с государственной службы, в то время как текучесть государственных служащих низшего звена остается высокой. Это позволяет говорить о следующих негативных тенденциях в области управления кадрами на государственной службе:

• для специалистов низшего звена государственного механизма не по всем направлениям государственного управления формируется благоприятная трудовая среда;
• оплата специалистов низшего звена государственного механизма не всегда соответствует объему возложенных на них задач;
• отсутствие эффективных инструментов отбора лиц на должности государственной службы, отсутствие эффективных механизмов их обучения и переобучения для цели перманентного профессионального развития и, как следствие, для наиболее успешной реализации возложенных на государственную систему функций и задач;
• неиспользование современных технологий менеджмента по управлению карьерным развитием государственного служащего: лицо, поступившее на государственную службу, не получает информации относительно своих перспектив на государственной службе, что снижает его мотивацию к эффективной реализации рутинных должностных обязанностей, снижает инициативность в разрешении проблемных ситуаций на службе, приводит к отсутствию заинтересованности в самостоятельном профессиональном развитии и пр.

Районные органы власти

Органы власти района Чертаново Центральное города Москвы:

3-е Региональное отделение надзорной деятельности Управления по Южному административному округу Главного управления МЧС по городу Москве (3 РОНД Управления по ЮАО ГУ МЧС)

Жилищный отдел района Чертаново Центральное ЮАО города Москвы

Инженерная служба района Чертаново Центральное ЮАО города Москвы (ГУ «ИС района Чертаново Центральное»)

Многофункциональный центр предоставления государственных услуг района Чертаново Центральное Южного административного округа города Москвы (МФЦ р-на Чертаново Центральное)

Муниципалитет внутригородского муниципального образования Чертаново Центральное

Отдел внутренних дел по району Чертаново Центральное ЮАО города Москвы (ОВД района Чертаново Центральное)

Отдел центра жилищных субсидий «Чертаново Центральное» ЮАО города Москвы (РОЦЖС Чертаново Центральное № 106)

Отделение по району Чертаново Центральное ОУФМС России по городу Москве в ЮАО

Управа района Чертаново Центральное города Москвы

Управление социальной защиты населения района Чертаново Центральное ЮАО города Москвы (РУСЗН района Чертаново Центральное)

Чертановская межрайонная прокуратура ЮАО города Москвы

Чертановский районный суд ЮАО города Москвы

Артековская улица, дом 3 А

Органы власти районов Южного округа Москвы

Районы ЮАО:
Восточное Бирюлёво,
Западное Бирюлёво,
Братеево,
Даниловский,
Донской,
Зябликово,
Москворечье-Сабурово,
Нагатино-Садовники,
Нагатинский затон,
Нагорный,
Северное Орехово-Борисово,
Южное Орехово-Борисово,
Царицыно,
Северное Чертаново,
Центральное Чертаново и
Южное Чертаново.

Мотивация для высокого ранга

По мнению активиста, в мотивации госслужащих высокого ранга нужно отталкиваться от значения превышения фактического размера ВВП над его прогнозом. При этом, при расчете бонусов стоит исключить связанные с экспортом нефти и газа показатели роста. Средства для выплаты бонусов, в свою очередь, активист предлагает включить отдельной статьей в расходную часть бюджета.

Исходя из доли в ВВП страны каждого субъекта РФ, проценты от превышения можно распределить между руководителями этих субъектов и полномочными представителями президента в федеральных округах. При этом, чтобы прогноз ВВП не занижался намеренно, Давыдов считает необходимым ввести его ежегодное автоматическое увеличение как минимум на фактические показатели за предыдущий год.

О приеме документов для участия в конкурсе на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации

Дата публикации: 01. 2022 08:00

Межрегиональная инспекция Федеральной налоговой службы по управлению долгом объявляет о приеме документов для участия в конкурсе № 3 на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации.

Прием документов для участия в конкурсе осуществляется  с 01 сентября 2022 г. по 21 сентября 2022 г.

Время приема документов: с 10. 00 до 16. 00, кроме субботы и воскресенья.

Предполагаемая дата проведения конкурса:

• тестирование 11 октября 2022 г. в 15-00;
• индивидуальное собеседование 17 октября 2022 г.  в 10-00 часов.

Адрес проведения конкурса: 107078, г. Москва, пер. Орликов,  д. 3, стр. 1, Межрегиональная  инспекция Федеральной налоговой службы по управлению долгом.

Мотивация госслужащих

Подборка наиболее важных документов по запросу Мотивация госслужащих (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

• Государственная служба:
• 79 фз изменения
• Автобиография госслужащего
• Автобиография на госслужбу
• Акт приема-передачи личного дела госслужащего
• Антикоррупционные запреты

• Оплата труда:
• 302 13
• 6-НДФЛ заработная плата за декабрь выплачена в январе
• 6-НДФЛ зарплата
• 6-НДФЛ зарплата выплачена в последний день месяца

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:Статья: Административно-правовые гарантии сотрудников уголовно-исполнительной системы Российской Федерации как инструмент управления персоналом(Григорьева О. )(“Административное право и процесс”, 2022, N 4)Государственная служба в целом бывает неблагодарной, опасной и часто становится предметом пристального внимания. Финансирование функционирования государственной службы из федерального бюджета в соответствии со строгими лимитами выделенных ассигнований не предполагает приоритет материальной мотивации государственных служащих. Осознавая, как устроен государственный сектор, следует подчеркнуть, что наиболее эффективны здесь именно люди с развитым чувством гражданского долга, для которых также важным стимулом и профилактикой эмоционального выгорания является продвижение по службе. В этой связи интересно будет затронуть вопросы: 1) воспитательной работы в УИС, а также 2) качества предложений аттестационной комиссии и рекомендаций по результатам аттестации.

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:Статья: Противодействие коррупции в системе государственной службы: международный опыт(Кузякин Ю. , Кузякин С. )(“Административное право и процесс”, 2022, N 1)- высокую степень материальной мотивации государственных служащих: их доходы привязаны к средней заработной плате сотрудников, занимающих аналогичные должности в коммерческом секторе;

Минтрудом России утверждена методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих РФ

“Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации” (утв. Минтрудом России) (вместе с “Рекомендациями руководителю структурного подразделения государственного органа по формированию комфортных организационно-технических и психофизиологических условий профессиональной деятельности”)

В методике содержится общее описание системы нематериальной мотивации гражданских служащих, предлагаемой к внедрению в государственном органе. Методика ориентирована на ее использование руководителями и кадровыми службами государственных органов, а также непосредственным руководителем гражданского служащего.

Положения методики касаются, в том числе:

– диагностики системы нематериальной мотивации в государственном органе;

– формирования мотивационного профиля и мотивационной карты государственных гражданских служащих;

– формирования типовой карьерной траектории государственного гражданского служащего и индивидуального плана должностного роста.

В приложении к методике приведены:

– рекомендуемая анкета оценки государственными гражданскими служащими уровня развития профессиональной культуры государственного органа;

– рекомендуемые формулы расчета текучести кадров и иных показателей, отражающих динамику изменения кадрового состава государственного органа;

– образец опросника по оценке удовлетворенности государственных гражданских служащих мероприятиями по нематериальной мотивации, проводимыми в государственном органе.

Перейти в текст документа »

Больше документов и разъяснений по антикризисным мерам – в системе КонсультантПлюс.

Зарегистрируйся и получи пробный доступ

Дата публикации на сайте: 29. 2019

2 Современные тенденции изменения мотивации государственных госслужащих

В системе государственной службы вопросам мотивации традиционно уделяется особое внимание. Это связано со спецификой профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих, направ­ленной на развитие государственного устройства, необходимостью решения общественно значимых вопросов и проблем. Эффективность профессио­нальной деятельности государственных служащих безусловно сказывается и во многом определяет результативность функционирования самих органов государственной власти.

Принятые в 2004-2006 годах законодательные и нормативно-правовые документы определили специфику трудовой деятельности и общую направ­ленность модели мотивации государственных гражданских служащих.

К особенностям труда государственных служащих относятся:

• реализация общенациональных интересов, направленных на укреп­ление и развития государственного строя;
• высокая степень ответственности;

Система мотивации труда в значительной степени направлена на стаби­лизацию кадрового состава государственной гражданской службы.

Однако, происходящие в настоящее время изменения общей парадигмы государственного управления, объективно вызывают необходимость прове­дения соответствующих преобразований в системе мотивации труда госу­дарственных служащих.

Исходя из содержания научных публикаций и анализа результатов ис­следований в этой предметной области можно сформировать общие тенден­ции, определяющие направления совершенствования системы мотивации государственных гражданских служащих:

Магистрант кафедры «Государственное и муниципальное управление».

В этих условиях становится вполне очевидным необходимость прове­дения более глубоких исследований факторов, оказывающих мотивирую­щее воздействие на государственных служащих и побуждающих их к ре­зультативной профессиональной деятельности.

В результате такой системы молодые специалисты, имеющие непро­должительный срок гражданской службы, слабо мотивированы, что, в свою очередь, определяет их отток из госструктур в коммерческий сектор. Проис­ходит объективный процесс «старения» кадрового состава госорганов.

О наличии такой тенденции, в частности, свидетельствуют результаты исследования, проведенного в 2018 году среди 100 государ­ственных гражданских служащих Управления Росреестра по Свердловской области. В качестве ключевых барьеров, препятствующих эффективной ра­боте, участниками опроса были отмечены следующие:

• отсутствие зависимости труда от фактических результатов работы служащего (35 % от числа опрошенных);
• отсутствие механизма карьерного роста (18 % от числа опрошен­ных);
• возложение дополнительных обязанностей на служащего, приво­дящих к сверхурочным нагрузкам (7 % от числа опрошенных).

Кроме того, было выявлено, что действующая в организации система мотивации не является эффективной и не мотивирует на достижение желае­мых результатов деятельности. По оценкам самих участников опроса это связано с тем, что некоторые элементы системы мотивации существуют лишь формально (поощрения, социальные льготы, профессиональное развитие) и не реализуются на практике, либо не доступны для абсолютного большин­ства государственных гражданских служащих Управления.

Также в ходе анализа результатов опроса было выявлено, что в разных возрастных группах различаются ключевые мотивы. Так, для государствен­ных служащих моложе 30 лет, основным мотивом является возможность по­лучения опыта и карьерного продвижения. Для лиц в возрасте от 30 до 50 лет основным мотивом является гарантия стабильности. Лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

В целом полученные результаты исследования свидетельствуют, что мотивы к результативному, высокопрофессиональному труду имеют высо­кую дифференциацию в зависимости личностных целей респондентов, воз­раста, уровня образования и стажа трудовой деятельности.

Учитывая результаты эмпирического исследования, проведенного в Управлении Росрееста по Свердловской области, предлагается следующий механизм формирования трудовой мотивации государственных граждан­ских служащих (рис.

Рисунок. 2- Механизм формирования трудовой мотивации государственных гражданских служащих

Регулятором действия механизма призван выступать процесс постоян­ного мониторинга за состоянием и изменением уровня мотивации, осущест­вляемый путем опроса государственных гражданских служащих и оценки действенности применяемых элементов мотивации. При этом должны оце­ниваться как мотивы к результативному, высокопрофессиональному труду, так и мотивы, препятствующие этому процессу (демотиваторы).

Формирование программ личностного карьерного роста, как инстру­мента мотивации, позволит своевременно обеспечивать своевременную кад­ровую замену. Гарантии продвижения по карьерной лестнице позволит при­влечь молодые кадры. Особенно актуальным это будет для молодых специа­листов в возрасте 30 лет.

Поддержание оптимальной психологической обстановки среди государ­ственных служащих позволит стабилизировать показатели текучести кад­ров, а соответственно улучшить моральный климат в коллективе.

Механизмы финансового обеспечения необходимо связать с результатами работы и целевой направленностью деятельности служащих. Для этого сле­дует ежемесячно контролировать сроки и качество выполняемой работы, уро­вень профессионализма при решении поставленных перед служащими задач.

В заключении следует согласиться с мнением ряда исследователей, что в Российской Федерации государственная служба уже много раз претерпе­вала изменения, но именно сейчас возникла необходимость в кардинальных изменениях на долгие годы, которые позволят учесть особенности труда го­сударственных гражданских служащих, применить опыт коммерческого сектора, сформировать систему мотивации, учитывающую лично-ценност­ные ориентиры профессиональной деятельности государственных граждан­ских служащих.

Мотивация для сельскохозяйственного комплекса и министерств

Дмитрий Давыдов предлагает по аналогичной схеме ввести систему мотивации для госслужащих сельскохозяйственного комплекса и различных министерств. В сельскохозяйственном комплексе она должна зависеть от превышения запланированных объемов при реализации продукции агропромышленного и животноводческого комплекса. Здесь за основу можно взять показатели эффективности и привязать их к размерам экспорта определенных категорий товаров и их продаж на внутреннем рынке.

«Соответственно, у государственных служащих появится личная заинтересованность своевременно решать проблемы аграриев и животноводов, так как при такой системе доход государственных служащих будет полностью зависеть от результатов действий участников рынка», — уверен предприниматель.

Чтобы все чиновники из министерства промышленности и торговли, министерства здравоохранения, министерства обороны и других министерств были дополнительно заинтересованы в высоких показателях у курируемых ими отраслей, Давыдов предлагает привязать премиальную часть к результатам деятельности как самих министерств, так и работающих для них предприятий-партнеров или организаций.

«Так широкие возможности откроются и для бизнеса. Именно развитие предпринимательства поможет государственному аппарату успешно реализовать целенаправленную и эффективную модель управления государством. Государственный аппарат будет заинтересован в повышении конкурентоспособности отечественных товаров и услуг, чтобы предприниматели могли получать больше доходов, а значит — платили больше налогов», — отмечает автор идеи. Он добавляет, что таким образом каждый госслужащий будет относиться к предпринимателям и росту их бизнеса как к индикатору оценки собственной эффективности, а также источнику получения вознаграждения за свои высокие показатели.

Что такое конкурс на замещение вакантной должности?

Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы

Сколько баллов нужно набрать в тесте на госслужбу?

3 балла , если даны правильные ответы на 85-94% вопросов, 2 балла , если даны правильные ответы на 75-84% вопросов, 1 балл , если даны правильные ответы на 70-74% вопросов, Тестирование считается пройденным, если кандидат правильно ответил на 70 и более процентов заданных вопросов. 6 мая 2022 г

Почему могут не взять на госслужбу?

Несвоевременное представление документов, представление их не в полном объеме или с нарушением правил оформления без уважительной причины являются основанием для отказа гражданину (гражданскому служащему) в их приеме (Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г